Par Cyril Demaria

Et si la « nouvelle économie » n’en était qu’à ses balbutiements ? Le boom de la « net-économie » peut en effet être perçu à plusieurs égards comme une étoile filante boursière annonçant l’avènement prochain de structures tirant enfin parti de la révolution informationnelle.

Il ne s’agit plus de se demander si une entreprise doit avoir son site web, mais bel et bien de remettre à plat son analyse stratégique et concurrentielle. Elle doit comprendre comment le changement de statut de l’information et la remise en cause des chaînes de valeur traditionnelles vont lui permettre de faire évoluer son cœur de métier et répondre à de nouveaux besoins. Trois exemples montrent que les champs d’application d’une réflexion prospective ne manquent pas.

Premier exemple : la mue attendue des géants tentaculaires du service

Aujourd’hui, les banques, les cabinets de consulting et plus généralement les grands prestataires de conseil se targuent de fournir un service intégré à leur client, grâce à un réseau international et à une supposée expertise développée dans tous les domaines, y compris tout ce qui touche à la net-économie.

Ce service, parce qu’il est intégré, est sensé être le meilleur que l’on puisse offrir au client, sans que cette hypothèse ne fasse l’objet d’une analyse, signe que le moyen a pris la place de la fin, c’est-à-dire répondre pleinement et exactement aux attentes du client. Mais le client se satisfait de moins en moins d’un service intégré verticalement et standardisé, alors même que ses attentes tendent à se différencier de celles des autres.

Les Big Five, malgré leurs réseaux internationaux, leurs moyens financiers et humains, ne sont pas capables d’offrir une prestation à la fois intégrée et conçue sur mesure. Leurs offres standardisées sont tellement proches qu’il est difficile de distinguer leurs spécificités, leur « cœur de métier ». Or, l’avènement d’Internet remet en cause cet état de fait. Il offre un moyen de coordination unique et propulse le monde du service, longtemps après l’ouverture de l’industrie à l’EDI, dans l’ère du partage négocié des tâches et de la spécialisation modulaire.

Le monde du service a vocation à devenir un univers d’assemblage et d’intégration de prestations, ce qui ouvre un vaste marché potentiel pour des techniques et des outils efficaces d’aide à la gestion personnalisée de clientèle et à la mise en œuvre de stratégies marketing one-to-one.

Les grandes institutions vont donc devoir se concentrer sur leur réseau et sur la gestion de la relation client, pour sous-traiter une part croissante de leur activité actuelle. Cela suppose une remise en cause radicale des cultures d’entreprise prévalant jusqu’ici, en privilégiant la mise en place d’une interopérabilité des services, tout en sachant qu’à la différence de l’industrie, les alliances évolueront très vite.

Deuxième exemple : l’indispensable évolution des structures sous-jacentes à l’économie

Le procès de Microsoft aura été emblématique du retard qu’ont pu accumuler les institutions publiques vis-à-vis de la technologie. Ce procès anti-trust aura illustré la vision anti-économique que peut avoir la justice d’une entreprise, s’agissant de la découper en tranches en partant du principe que, primo, ces tranches ne communiqueront plus sous prétexte qu’elles seront séparées ; et, secundo, que ce partage est le meilleur possible alors même qu’il s’identifie à une répartition par produits et non par processus.