Par Nicolas Humeau et
Cyril Demaria

Aujourd'hui plus que jamais, justifier un investissement technologique consiste à démontrer l’utilité concrète de projets e-business sans objectifs clairs, ni indicateurs précis de résultat. Du fait de retours d’expérience décevants, largement évoqués par la presse spécialisée, le "retour sur investissement" (return on investment ou "ROI") se trouve au cœur de nombreux débats.

Après une phase d’investissement enthousiaste, les gains visibles se font attendre, ce qui freine les réinvestissements dans les solutions informatiques en général (comme le notaient récemment deux enquêtes émanant du CIGREF et de l’Observatoire Syntec du e-business) et laisse les entreprises au milieu du gué.

La frustration est d'autant plus grande que la volonté de maximiser l’impact du e-business (curativement pour les projets engagés, préventivement pour les autres) n’est pas nécessairement partagée par tous en interne : les collaborateurs adoptent encore souvent une attitude de "consommateurs passifs" de la technologie qui leur est proposée.

Sortir de l'impasse

Si la mesure du ROI revêt une importance critique, elle reste indéniablement complexe. Effectuée sous la pression de la conjoncture, elle s’accommode mal des outils actuels, soit "orientés" par les fournisseurs de solutions, soit "aveugles" du fait de la complexité des projets à évaluer. Les calculs actuels de ROI sont donc victimes d'approches trop mécanistes ou trop intuitives.

Pour sortir de cette impasse, le ROI doit être calculé au plus près du projet et de sa sphère d'application. En effet, ce concept, loin de se limiter aux connotations financières habituelles, est à la fois contingent et multiple :

- contingent, car il ne se mesure pas toutes choses égales par ailleurs, mais au regard du projet en question qui impose ses propres critères.

- multiple, car les gains sont autant quantitatifs que qualitatifs : financiers, d'image, de temps, de satisfaction interne... aboutissant au final à une amélioration des facteurs de compétitivité internes et externes de l’entreprise.

Ainsi le ROI des applications "RH" se mesure-t-il non seulement en temps gagné par les employés (automatisation de certains processus), mais aussi d'amélioration du climat social interne (mesurable par exemple lors d'enquêtes de satisfaction sur la transparence de la politique RH). Les applications "Marketing / Commercial" raccourcissent quant à elles les délais de vente, améliorent les processus d’interaction avec le client et contribuent à réduire les frais commerciaux.

Pour être appréhendé correctement, le ROI nécessite de bien définir le périmètre du projet e-business auquel il s'applique. Il nécessite aussi un positionnement chronologique, que ce soit :

- ex-ante (étude préalable d'opportunité), afin soit de conforter une décision d’investissement dans un projet donné, soit d'arbitrer entre plusieurs projets (ou de les échelonner).

- ex-post, afin d’évaluer la conformité du projet (délivrance du service attendu, transformation des processus, des pratiques…), puis faciliter une éventuelle réallocation de ressources au sein du portefeuille de solutions e-business de l'entreprise. Cette phase permet aussi, par effet d'expérience, d’appréhender des gains et des coûts masqués.

L’étape déterminante est située en amont : c'est ex-ante que les bases du ROI sont jetées.

Savoir associer les bonnes personnes : un préalable

La phase d'étude d'opportunité, quel qu'en soit l'objet (étudier le ROI d'un projet donné ou se servir de ce critère pour arbitrer entre plusieurs d'entre eux), doit associer un maximum d'acteurs de l'entreprise. Ce travail participatif permettra d'une part d'accroître la qualité des analyses produites et d'autre part de préparer l'appropriation de la future application e-business résultant du projet : chacun ayant participé à son évaluation, chacun la trouvera ensuite légitime et acceptera de consacrer le temps nécessaire pour s'y former.

Parmi ces acteurs, deux instances de travail sont distinguées :

- Le Comité de pilotage, composé de "décideurs" (Comité de Direction), dont le rôle est de définir les lignes stratégiques (facteurs de compétitivité internes et externes de l'entreprise) encadrant la réflexion ROI, et d'arbitrer certaines étapes clés de la démarche.

- Le Groupe projet, constitué d'utilisateurs représentatifs des fonctions concernées par le(s) projet(s) e-business considéré(s), et dont le rôle est d'évaluer, grâce à sa connaissance intime des rouages de l'organisation, la nature et l'intensité de l'impact du projet, ainsi que l’ampleur de la mobilisation interne nécessaire pour maximiser cet impact.

Ces deux instances sont guidées par un animateur (consultant externe ou chef de projet interne), qui est garant de la vision d'ensemble et accompagne le projet sur plusieurs mois. Le programme de travail est schématiquement le suivant :

- le groupe projet s'approprie le sujet, l'animateur explicitant la vision stratégique du Comité de pilotage et présentant les concepts et outils de l'e-business, afin de faire partager au groupe un vocabulaire commun et une même représentation de ces outils ;

- le groupe projet travaille alors sur une première liste du/des projet(s) e-business pressenti(s) : à travers ce ou ces projet(s), comment les facteurs de compétitivité sont-ils concrètement impactés dans le fonctionnement des différents services (technologie intranet pour servir les opportunités internes) ? Comment le sont-ils dans les relations avec les clients et partenaires (technologies inter- et extranet pour servir les opportunités externes) ?

- le groupe projet estime ensuite la faisabilité humaine et organisationnelle du portefeuille de e-projets ainsi qualifiés : à quelles conditions cette vision est-elle réaliste ?

Sur ces bases, l'animateur, dans son rôle propre d'expert et/ou en partenariat avec la direction des systèmes d'information.

Fournir les outils décisionnels au Comité de pilotage

A ce stade, l'entreprise dispose donc d’un portefeuille de e-projets dont la faisabilité est estimée sur les axes humain, organisationnel et financier. Face à ce champ des possibles, et en fonction du budget d'investissement, l'animateur s'appuie sur deux outils qui vont lui permettre de proposer au Comité de pilotage un "retour" (R), qui sera placé en regard de l'investissement (I) à consentir, permettant d'aboutir au calcul d'un ROI.

Parmi ces outils, la matrice d'impact a pour objectif de mesurer le gain escompté, par corrélation des projets avec leur impact sur les facteurs clés de compétitivité de l’entreprise. Pour la construire, le Comité de pilotage, éclairé par les éléments de faisabilité issus des travaux du Groupe projet, attribue à chaque projet e-business un degré de corrélation avec chaque facteur de compétitivité, dont les importances relatives auront été préalablement pondérées.

Coefficient d’importance x degré de corrélation = retour de chaque e-projet (R)

L'aire de décision est le second outil, dont l'objectif est d'associer le "retour" calculé précédemment à son "investissement". Il suffit de rapprocher l'estimation budgétaire de chaque projet (proposée par l'animateur et éventuellement débattue avec le Comité de pilotage) et son retour.

Retour de chaque projet (R) / Investissement à consentir (I) = ROI

Conclusion

Le ROI est irréductible à certaines approches simplificatrices. Sortir de l'impasse méthodologique requiert donc de savoir gérer la complexité. Cela suppose aussi et surtout de prendre en compte l'impact stratégique d'un projet e-business : il touche toutes les dimensions de l'entreprise, même si c’est de manière différente à chaque fois.

Dès lors, quoi que l'on essaie de mesurer, quel que soit le moment ou l'outil, il faut accepter que les résultats demeurent incomplets. N'est-il pas d'ailleurs du rôle du décideur de savoir arbitrer en environnement incertain ? Faire en sorte que cette incertitude soit réduite au minimum est une chose, se lancer dans la quête d'un hypothétique "ROI-Graal" en est une autre...