Par Nicolas Humeau

L'informatique est à la fois comparable aux circuits hydrauliques et au moteur d'une automobile. Omniprésente (pervasive), l'informatique huile les rouages des organisations. Elle est également le moteur qui permet la circulation du capital intellectuel et la délivrance des processus opérationnels. Ses fuites peuvent être techniques, mais peuvent aussi bien révéler les carences du conducteur. Elle questionne alors le rôle de ses promoteurs dans l'organisation et fait mesurer au management ses limites à conduire le changement technologique et à dialoguer.

[Deuxième partie]

Il est acquis qu'un dialogue doit s'établir entre la direction des systèmes d'information et la direction des ressources humaines, dépositaires de dimensions complémentaires du management du changement technologique. Pour chaque direction, de nouveaux enjeux entraînent de nouvelles définitions de fonction et nécessitent de nouveaux profils pour les occuper. Ces enjeux ouvrent aussi la voie aux métiers émergents du management des technologies de l'information, encore incertains dans leurs contours et leur pérennité.

Des compétences particulières, pour des métiers émergents

Les années 2000 voient la diffusion de compétences spécifiques, au sein des ou parallèlement aux directions des systèmes d'information et des ressources humaines. Dans son étude sur l'appropriation des messageries électroniques dans les entreprises en réseau, Bruno Hénocque note l'émergence d'une nouvelle catégorie d'acteurs, qu'il appelle les "traducteurs", en référence aux travaux de Michel Callon et Bruno Latour du Centre de sociologie de l'innovation (École des mines). Le "traducteur" est un membre de la direction des systèmes d'information qui maîtrise suffisamment la dimension métier pour adapter l'appareillage technologique aux besoins des utilisateurs, créant ainsi un cercle vertueux de développement des usages et d'innovation.

Dans un article traitant de l'évolution de la fonction de directeur e-business, 01Informatique relève également que, initialement rattachés à la direction générale, les directeurs e-business dépendent aujourd'hui dans leur grande majorité soit de la direction des systèmes d'information, soit d'une direction fonctionnelle. Ils apparaissent comme des "super-traducteurs", à la croisée des dimensions technologique et métier. Ce qui amène Éric Jonquière, de l'Association francophone des utilisateurs du Net, à assurer que : "le patron internet demeure un manager du changement". En témoigne l'évolution rapide des titres. La référence à la technologie tend à s'effacer, au profit de la mise en avant de la finalité de la fonction.

À l'inverse de cette tendance actuelle des responsables e-business à réintégrer la ligne hiérarchique en perdant leur titre, il est notable que la fonction de responsable intranet demeure une fonction à part entière, dont la remise en cause n'est pas à l'ordre du jour. Une distinction semble par conséquent s'opérer entre les responsables e-business, fonction stratégique et managériale d'intégration technologique temporaire amont dans l'organisation (environ six ans : 1999 - 2004), et les responsables intranet, fonction opérationnelle d'intégration technologique permanente en aval.

Concernant l'évolution des premiers, deux interprétations sont possibles. Soit il s'agit d'un processus naturel, après le temps de la mise en avant via l'incubation venant celui du "business as usual" via la réintégration. Ce retrait marquerait alors l'émergence de rôles de management informatique au sein des fonctions de middle-management. Soit la pertinence de cette fonction demeure en théorie, mais les organisations n'ont pas su en tirer parti. Ceci plaiderait alors pour le maintien de fonctions de plein exercice, sous réserve de mieux les intégrer à la structure. Dans certains environnements à faible levier technologique, ou qui ont su mieux que les autres "incuber", la première hypothèse est viable. La fonction est effectivement devenue rôle, et de véritables managers technologiques opèrent à différents niveaux dans l'organisation. Dans une majorité de cas, il reste douteux que cette injection de compétences technologiques dans les silos fonctionnels essaime suffisamment et que l'expertise ainsi répartie réussisse à se maintenir face aux exigences opérationnelles dans l'allocation du temps.

Avec la montée en puissance conjuguée de "nouvelles" nouvelles technologies et de nouveaux usages plus complexes, de nouveaux responsables ad hoc pourraient réapparaître, à la charnière entre les actuels responsables intranet et responsables e-business des silos fonctionnels.

Aujourd'hui encore, chacun compose

Au-delà de complémentarités - à promouvoir - entre nouveaux rôles et nouvelles fonctions, nous sommes bien entendu aussi en présence d'un enjeu de pouvoir, car il s'agit, en creux, de savoir qui est le plus légitime pour conduire les changements induits par l'informatique. D'où le choix, qui fut plutôt celui des années 2001 à 2003 en France, de constituer une cellule autonome rattachée à la direction générale (par exemple chez Gaz de France), employant des chefs de projets aux compétences plurielles, dans une logique de centralisation.

Aujourd'hui, le balancier est revenu vers les silos fonctionnels, ainsi que mentionné précédemment. C'est désormais la compétence informatique, qui s'est constituée durant ces années, qui rejoint chaque domaine fonctionnel, dans une logique de décentralisation, et plus rarement de déconcentration (cette dernière modalité supposant le maintien d'une structure de coordination en central).

En attendant une homogénéisation des pratiques, chaque organisation apporte sa réponse et met en place son propre système d'acteurs, chargés de déterminer les orientations stratégiques du système d'information (sa "gouvernance"), de le piloter à moyen terme (son "management"), et de le faire vivre au jour le jour (sa "gestion").