Par Nicolas Humeau

L'informatique est à la fois comparable aux circuits hydrauliques et au moteur d'une automobile. Omniprésente (pervasive), l'informatique huile les rouages des organisations. Elle est également le moteur qui permet la circulation du capital intellectuel et la délivrance des processus opérationnels. Ses fuites peuvent être techniques, mais peuvent aussi bien révéler les carences du conducteur. Elle questionne alors le rôle de ses promoteurs dans l'organisation et fait mesurer au management ses limites à conduire le changement technologique et à dialoguer.

[Première partie]

Le dialogue, particulièrement critique entre direction des systèmes d'information et direction des ressources humaines, qui gèrent des dimensions complémentaires du changement technologique, reste peu fréquent et surtout complexe. Chacune doit en effet faire face à des enjeux propres.

Les nouveaux enjeux de la direction des systèmes d'information

À mesure que le levier technologique sur la performance de l'entreprise augmente, le rôle de directeur des systèmes d'information (DSI) évolue et se renforce. Situé à la croisée de la stratégie, du management et de la gestion technologique, il "gère les décalages" notamment entre :

- "les besoins des utilisateurs et leur capacité à les exprimer" ;
- "le langage commun et celui des informaticiens" ;
- "la sophistication des produits et leur utilisation réelle" ;
- "le potentiel des technologies de l'information et leur adoption par l'entreprise" ;
- "les outils informatiques et l'organisation du travail" ;
- "les langues et les cultures" (Serge Seletzky).

La place du DSI au Comité de direction cristallise les enjeux. Doit-il en être membre de plein droit et à temps plein ? Y assister ponctuellement pour éclairer des problématiques ad hoc ? Le débat rebondit sur le profil correspondant à une fonction de plus en plus exigeante - car multipliant les responsabilités à assumer - mais aussi de plus en plus prestigieuse. La Tribune explique ainsi que "le directeur des systèmes d'information [acquiert] ses lettres de noblesse, […] ces fonctions [attirant désormais] des cadres dirigeants qui ont exercé d'autres fonctions et qui ont un intérêt pour les systèmes d'information".

Parallèlement à cette valorisation qualitative de la fonction, les effectifs directement rattachés au DSI devraient décroître. Le DSI de demain sera vraisemblablement un architecte assemblant compétences, modules de services et briques technologiques externes. L'externalisation autorisant une meilleure visibilité sur les coûts, elle simplifie l'équation budgétaire en facilitant le calcul sur base zéro ainsi qu'en clarifiant la distinction fonctionnement / investissement.

Dans la phase actuelle de transition entre l'"ancien" - géré en interne, centré sur les tâches et la technique - et le "nouveau" - intégrateur de compétences internes et externes, centré sur les objectifs et le service aux métiers - management technologique, le DSI est le plus souvent comptable d'exigences couvrant un très large spectre, depuis la sécurité des systèmes d'information (préoccupation croissante d'un monde mobile et connecté) jusqu'à l'accompagnement de l'évolution des pratiques métiers.

Il s'adjoint donc de plus en plus un CTO (Chief technical officer), en charge de l'"ancien" management technologique (le pilotage opérationnel). Ce partage des rôles permet au DSI (ou CIO, Chief information officer) de se concentrer sur les pilotages stratégique et tactique. Son souci est alors d'établir une solide gouvernance et de communiquer celle-ci auprès des différents services de l'organisation, par exemple via la diffusion de catalogues de prestations (généralement refacturées). Les tableaux de bord reviennent ainsi sur le devant d'une scène qu'ils n'ont jamais totalement quittée. Le Gartner Group évalue à environ un tiers le nombre des DSI qui opèrent déjà sur ce nouveau mode.

Aucune de ces évolutions n'est intrinsèquement porteuse d'une structure pour la direction des systèmes d'information. Centralisée, décentralisée, déconcentrée ou hybride, le choix d'une structure dépend plus des caractéristiques de l'organisation mère (elles-mêmes influencées par l'appartenance à un secteur économique) que du type de mission à assumer. Seule constante : la nécessité de professionnaliser les acteurs en termes de management de et par projet. Réussir un projet informatique, c'est de plus en plus réussir un "projet" tout court. La structure "par projet" fait ainsi l'objet de nombreuses variantes dans lesquelles les postures de maître d'ouvrage et de maître d'œuvre tendent à s'effacer au profit d'une totale intégration de personnes issues d'horizons différents dans une même équipe projet.

Les nouveaux enjeux de la direction des ressources humaines

Pour la direction des ressources humaines, les enjeux technologiques sont aussi nombreux mais de nature différente. Ainsi la montée en puissance des technologies de l'information impose-t-elle à ses intervenants de :

- connaître le potentiel et les limites des solutions de gestion des ressources humaines ;

- savoir estimer l'impact de l'informatique sur le poste et les situations de travail (c'est-à-dire comprendre des logiques d'usage en regard de situations d'usage) ;

- savoir mesurer et valoriser le degré de maîtrise de ces technologies par un salarié ou un candidat ;

- maîtriser les nouveaux référentiels de compétences des fonctions informatiques (en référence à la nomenclature des emplois-métiers du système d'information, émanant du Cigref, qui identifie une trentaine de fonctions, réparties en quatre groupes) ;

- contribuer à une gestion efficace du " papy boom " au sein des fonctions de systèmes d'information. Nombreux sont en effet les informaticiens quinquagénaires qui occupent des postes critiques, notamment dans la banque, l'assurance et la fonction publique.

Le directeur des ressources humaines (DRH) se trouve confronté intuitu personae à des enjeux spécifiques. C.H. Besseyre des Horts analyse par exemple les menaces que font peser les technologies de l'information sur les quatre pouvoirs du DRH : l'expertise, la communication, l'intermédiation et le réglementaire. S'y ajoutent des nécessités nouvelles :

- se doter a minima d'une culture générale technologique, afin d'être en mesure de jouer pleinement son rôle de maître d'ouvrage des projets de systèmes d'information dédiés aux ressources humaines. Dans ce cadre, il est indispensable de savoir dialoguer avec la direction des systèmes d'information pour s'intégrer au schéma directeur informatique global ;

- maîtriser la dimension métier de l'organisation, afin d'être en mesure de rapprocher gestion des connaissances (relevant traditionnellement des entités opérationnelles) et gestion des compétences (relevant traditionnellement des fonctions ressources humaines), ce qui constitue en outre une exigence de la démarche de certification qualité ISO ;

- organiser la transparence autour du statut et de l'utilisation de l'information numérique ;

- éviter l'apparition d'une fracture numérique.

À son tour, la direction des ressources humaines peut choisir de s'appuyer sur une structure centralisée, décentralisée, déconcentrée ou hybride. La tendance étant à la gestion des ressources humaines (RH) au plus près de l'opérationnel, déconcentration et décentralisation cohabitent. Quant aux équipes projets informatiques, la présence d'un correspondant RH en leur sein est garante d'une meilleure mise en oeuvre des produits.

[Fin de la première partie]

Le mois prochain : des métiers émergents dont l'avenir n'est pas écrit et avec lesquels chacun compose.