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  Juin 2003
     

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Entretien avec Bruno Vincenti

Gestion du capital intellectuel : le KM à l'épreuve des start-ups

Entretien mené par Nicolas Humeau et Laurent Kretzschmar

 
   

Bruno Vincenti a rédigé un récent article intitulé "Entreprendre, c'est apprendre ensemble" pour la revue du Centre des Jeunes Dirigeants. Il y développe la thèse selon laquelle le Knowledge Management, loin d'être inaccessible à la PME, serait au contraire vital à la constitution, à la protection et au développement de son capital intellectuel. L'équipe du 360journal a souhaité examiner avec lui le cas particulier des start-ups.

 

Afin de mieux comprendre pourquoi et comment les start-ups doivent prendre en main leur stratégie de gestion du capital intellectuel, il nous semble utile de décliner les différentes propositions de votre article selon quatre axes : leur rapport au temps, leur rapport à l'espace concurrentiel, leur rapport au statut même de l'information et enfin leur rapport au facteur humain. Mais auparavant, nous aimerions vous poser deux questions liminaires.

Deux questions liminaires...

360j. - Une récente étude du ministère de l'économie montre que le taux d'adoption de politiques de gestion des connaissances augmente non seulement avec la taille de l'entreprise mais aussi avec l'intensité technologique de son activité et l'importance de l'innovation au sein de son industrie. Ces résultats peuvent être interprétés comme un intérêt particulier de la gestion des connaissances pour les start-ups. Qu'en pensez-vous ?

B.V. - Ces résultats ne doivent pas surprendre. En retournant la question initiale posée, on peut dire que l’attention accordée à l’innovation et surtout le niveau réel d’innovation dans l’entreprise ne peuvent pas ne pas dépendre, en partie au moins, de la manière dont l’entreprise gère ou ne gère pas sa connaissance. Dans les entreprises les plus innovantes, par exemple, on trouve souvent des types d’organisation qui favorisent les processus de création collective, les rencontres fortuites, les chemins de traverse, qui sont une politique parmi d’autres de gestion des connaissances.
L’intensité technologique, de son côté, implique plusieurs caractéristiques dont chacune est un vecteur pour le KM. Qui dit intensité technologique dit aussi complexité et donc nécessité d’une réponse collective aux problèmes. L’expertise d’une personne seule ne suffit plus. Il faut mettre en œuvre une compétence collective. La technologie devient vite obsolète. L’attention aux évolutions, la veille technologique est un souci constant de ces entreprises. Or, elle est une composante du KM

360j. - Vous affirmez que "le partage des connaissances dans la PME est nécessaire", mais on pourrait vous répondre que la majorité des PME / start-ups n'a pas de politique dans ce domaine et s'en tirent très bien (tout au moins les PME). Le partage des connaissances est-il intéressant pour toute PME / start-up ou seulement pour certaines d'entre elles ? Pour quels types de PME / start-up (industrie, organisation interne...) le partage de la connaissance est-il "vraiment" nécessaire ?

B.V. - Il ne faut pas interpréter le "partage des connaissances" comme une nouvelle mode managériale qu’il faudrait suivre ou ne pas suivre, mais bien comme une réalité que l’on constate ou non. Le fait que la majorité des PME (de quelles tailles ? dans quelles proportions ?) déclarent ne pas pratiquer de politique de gestion des connaissances ne signifie pas qu’elles n’ont pas de facto des pratiques dans ce domaine. Quant à savoir si le partage des connaissances est nécessaire ou pas, on peut simplement renvoyer à la phrase d’Abraham Lincoln : "Vous trouvez que l’éducation coûte cher ? Essayez l’ignorance !". La question, en effet, n’est pas de savoir si la PME - ou tout type d’entreprise d’ailleurs - a intérêt ou pas à mettre en commun les connaissances de ses collaborateurs mais de savoir plutôt comment, à quel coût, avec quels types de pratiques ou d’outils.

Accélérer le facteur temps - "Ars longa, vita brevis"

360j. - Les start-ups sont des PME qui jouent leur futur sur leur croissance. Leur rapport au temps s'en trouve donc modifié : tout va plus vite, il faut croître ou mourir, avec pour principale conséquence la nécessité de l'adaptation permanente et de la "scalability" (capacité à évoluer, à monter en charge) des dispositifs mis en oeuvre. En quoi cela modifie-t-il les principales recommandations que vous êtes amené à formuler ?

B.V. - D’abord remarquons que les caractéristiques que vous mentionnez semblent être celles de ces start ups dites de la "nouvelle économie" dont le rapport au temps, justement, en a condamné beaucoup en privilégiant le court terme et la croissance ultra-rapide au dépens de la consolidation et de la durabilité. Cela dit, il est vrai que la jeune PME est fragile et doit réagir vite à des événements qui peuvent la compromettre alors qu’ils seraient anecdotiques pour de grands groupes.

La question à se poser est alors : quel type de gestion ou de partage de connaissances est adapté à ces entreprises nouvelles ? Celui-ci devrait, à mon sens, suivre quelques lignes directrices :

- Etre attentif à la gestion de l’information au jour le jour et à la coordination des acteurs : une simple base de données sur un réseau local, dans laquelle sont publiés les principaux documents émis par chacun, peut faire économiser un temps important et éviter des pertes d’informations, des erreurs, des doublons.

- Assurer une mise en commun des compétences par auto-formation. Objectifs : reconnaissance mutuelle, construction d’un langage commun, économies d’apprentissage. Modalités possibles : chaque personne fait une présentation de deux heures maximum aux autres sur son savoir pertinent par rapport à l’objet social de l’entreprise.

- Formaliser et préserver le capital de connaissances de l’entreprise. Quel est le vrai capital de la start-up ? Son capital financier ? On a vu ce qu’il en était. Son capital technologique ? On sait qu’il est difficile à protéger. D’évidence, le capital d’une start-up, ce sont les compétences de ses collaborateurs et la capacité à les combiner pour créer une compétence collective génératrice et utilisatrice de connaissances nouvelles.

360j. - Comment éviter de figer les connaissances dès lors qu'elles sont formalisées dans un outil ?

B.V. - La connaissance n’est pas objet. Elle est d’abord un processus d’apprentissage par une personne ou un groupe. Dès lors, les connaissances formalisées ne sont pas des connaissances en tant que telles mais des occasions de connaissances nouvelles pour celui qui, littéralement, "en prend connaissance". Les documents écrits ne sont figés que si on ne les trouve pas, on ne les lit pas, on ne les comprend pas, on n’y apprend rien, on ne les mets pas en pratique et on ne les commente pas en retour. Ce qui implique beaucoup d’étapes !

360j. - Vous citez le "principe d'économie" comme atout de la PME en matière de gestion des connaissances. Ce principe nous semble pour une large part se rapporter à la gestion du temps. Pouvez-vous développer ?

B.V. - Il ne s’agit pas seulement de temps. La PME en gestation n’en manque pas tant que cela (remarquons qu’avec le PARE, les Assedics peuvent, de fait, financer pendant deux ans un projet de PME…) mais véritablement d’argent, de liquidité, de débours extérieurs. De ce point de vue, le principe d’économie est un atout car il pousse à chercher des solutions véritablement efficaces au moindre coût, par opposition à la grande (ou du moins à l’ancienne) entreprise pour qui souvent les projets ne sont crédibles qu’au delà d’un certain nombre de dizaines de milliers d’euros. Par exemple, on privilégiera la recherche de logiciels libres pour gérer les documents au dépens de progiciels parfois très coûteux à fonctionnalités équivalentes.

360j. - Comment calculer le coût et la rentabilité d'un système de partage des connaissances ?

B.V. - Le partage des connaissances, c’est d’abord une culture, et celle-ci ne coûte rien. Quand un collaborateur revient d’un rendez vous, les premières choses qu’il dit - et souvent les seules - se rapportent à l’action immédiate (ce qu’il faut faire demain) et rarement à ce qu’il a appris dans sa rencontre. Si à chaque événement significatif on s’attache à formuler ce qu’on a appris de cet événement, on fait du partage de connaissance, peu coûteux et très rentable.

Mais la question se pose surtout quand le partage des connaissance va entraîner un coût significatif, en temps ou financier : acquisition d’un logiciel, formation des collaborateurs, embauche d’un responsable KM, etc. Si ce coût est évaluable (prix des licences, temps passé, salaire d’un spécialiste), le produit du système et donc sa rentabilité l’est beaucoup moins. Plusieurs approches existent dans ce domaine dont aucune ne s’est imposée. Dans le cas de la start-up, l’évaluation est d’autant plus difficile que l’objet évalué est en constante et rapide évolution.

D’où la nécessité a minima de raisonner par objectifs assignés au partage des connaissances et évaluer leur atteinte dans les conditions de délais, de coût et de qualité prescrits.

Délimiter l'espace concurrentiel pertinent - "Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va"

360j. - Dans la logique de "moteur de connaissance" qui est la vôtre, comment partager la connaissance entre plusieurs entreprises partiellement concurrentes ("coopétition") ?

B.V. - Dans la mesure où l’un des objectifs essentiels - stratégiques - de la start-up est de créer une connaissance collective à partir de savoirs disparates, il paraît difficile d’envisager des partenariats de ce type dès le démarrage, sauf à se dissoudre d’emblée dans un ensemble plus vaste. La "coopétition" ne me semble viable qu’entre partenaires ayant atteint chacun un niveau de connaissances collectives durable et original. De plus, ce partenariat doit s’effectuer dans un périmètre bien défini où aucun des partenaires ne risque de livrer à l’autre des éléments de connaissance qui pourront être utilisés contre lui dans le jeu de la concurrence. Conditions difficiles à réunir dans le cas de la start-up...

360j. - Que faut-il penser de la notion d'"écosystème" économique au regard de la gestion des connaissances ? Quelles sont les frontières que l'information ne doit pas dépasser ? Comment gérer les droits d'accès à l'information ? Qui décide de quoi lorsqu'il s'agit de limiter l'accès à certaines informations ?

B.V. - Une des différences essentielles entre l’information et la connaissance est que l’information est un objet collectif alors que la connaissance est un processus individuel. Une information est un flux de messages. La connaissance implique une activité cognitive d’un individu pour traiter ces messages. (voir Commissariat général du plan, "La France dans l’économie du savoir", mai 2003).

Dès lors, si on peut agir sur l’information : la limiter, la contrôler, la canaliser, ou la diffuser, la rendre disponible, etc., on a beaucoup moins de prise sur la connaissance. Celle-ci dépend en effet d’un nombre important de paramètres qui rentrent en jeu au niveau individuel dans le processus cognitif : l’expérience émotionnelle passée de la personne, ses représentations, ses anticipations, ses objectifs etc.

360j. - Comment protéger le savoir-faire d'une start-up, sachant que si elle ne brevète pas (ce n'est pas toujours possible, c'est onéreux et parfois cela favorise la réplication d'idées par d'autres procédés), elle a peu de moyens de se protéger ?

B.V. - La start-up est doublement exposée au problème de la protection de ses connaissances. D’abord, étant jeune, elle est fragile. Elle n’a pas facilement accès aux modes traditionnels de protection physique ou juridique. Son équipe formée depuis peu n’a peut-être pas encore construit les liens de confiance nécessaire à la protection des connaissances. De plus, les connaissances de la start-up sont souvent plus tentantes que celles d’entreprises plus importantes car elles sont récentes et a priori innovantes.

Il me semble que pour ce type d’entreprise une bonne protection est l’enrichissement systématique, le renouvellement permanent de ses connaissances d’une part, et le partage régulier en interne de ces connaissances, d’autre part. Partager les connaissances permet d’éviter que le départ d’une personne, la perte de documents ou d’outils ne mettent en péril le capital de connaissances détenu par l’entreprise. Renouveler ces connaissances en permanence permet de se protéger contre le risque d’imitation, de copie, risque que pourrait faire courir, d’ailleurs, le partage des connaissances en cas de départ d’un collaborateur.

Reste que la meilleure des protections pour la start-up est la confiance qu’on va pouvoir construire entre les collaborateurs, les principaux au moins. Confiance qui va reposer sur un contrat clair entre eux et l’entreprise quant aux objectifs, aux conditions de la collaboration, au statut des connaissances créées, etc.

De quelle information avons-nous besoin ? - "Connais-toi toi-même"

360j. - Comment partager les connaissances lorsqu'une entreprise est en pointe d'un secteur ? Y-a-t-il des connaissances qui se partagent mieux que d'autres ? Quel est le profil-type de l'information partageable et de l'information qui ne peut être partagée ?

B.V. - La connaissance se partage d’autant plus facilement entre personnes disposant d’un langage commun et d’une maîtrise commune du contexte de cette connaissance, permettant un transfert implicite important. Dès lors, il n’y a pas de connaissances qui, en tant que telles, se partagent mieux que d’autres. Une conversation entre deux agents de nettoyage du métro sur le mode de fonctionnement d’un nouveau chariot nettoyeur risque d’être parfaitement incompréhensible à un astrophysicien, professeur au collège de France - et réciproquement.

Cependant, le fait de ne pas pouvoir accéder au contenu d’un partage de connaissances entre spécialistes ne signifie pas qu’on n’ait aucune information, ni aucun contrôle sur ce partage. Par exemple, il n’est pas nécessaire au fondateur d’une start-up de haute technologie de comprendre les détails d’un échange entre deux de ses techniciens sur les modalités fines d’un protocole d’essai. En revanche, il est important pour ce responsable de savoir que cet échange a eu lieu, qu’il porte sur ce sujet précis et qu’il s’est traduit par un partage de connaissance utile pour l’entreprise.

360j. - Vous citez en introduction à votre article trois exemples distincts. A chaque fois, le statut même de l'information (et, partant, de la connaissance) semble différent :
o un ensemble vaste et peu structuré pour la connaissance client du Directeur commercial
o un ensemble limité et structuré pour la connaissance du technicien
o un ensemble vaste et structuré pour les autres innovateurs potentiels
Ces axes d'analyses ("taille" et "niveau de structuration") nous semblent complémentaires du modèle tacite / explicite de Nonake / Takeuchi. Qu'en est-il ?

B.V. - Le modèle de Nonaka et Takeuchi s’intéresse aux modalités d’échange des connaissances entre elles suivant que celles-ci sont tacites ou explicites. Il ne part pas du point de vue des personnes ou des groupes, même s'il l’évoque (voir les modalités d’échange "tacite / tacite" par socialisation).

Si on s’essaie à croiser l’approche par domaine de connaissances porté par un individu ou un groupe avec l’approche de Nonaka, on peut effectivement enrichir le modèle. Par exemple, dans le cas du Directeur commercial, on pourra effectivement, dans un premier temps, faire l’analyse des connaissances qu’il détient en les répartissant en "Vaste / limité, Structuré / peu structuré" , puis traduire ces caractéristiques en "Tacite / Explicite", avant de déterminer les modalités d’échanges de ces connaissances avec celles des autres en utilisant les modalités proposées par Nonaka.

360j. - Afin d'assurer un minimum de formalisation des connaissances implicites, vous préconisez de se mettre d'accord sur ce qui est indispensable de formaliser, en citant quelques exemples comme la connaissance client, les développements technologiques ou l'expertise juridique. Dans le cas d'une start-up, ce périmètre vital est en général bien connu, car il a servi d'argument pour réunir les fonds nécessaires à sa constitution. A cet égard, une démarche KM peut se révéler déstabilisatrice, soit en remettant en cause tout ou partie des points forts supposés, soit au contraire en élargissant ceux-ci... "l'aveuglement" est-il parfois nécessaire ? Quelle place pour l'intuition des fondateurs ?

B.V. - Dans toute approche ou méthode, il peut y avoir des excès et des effets pervers. Le management des connaissances n’a pas pour but de rechercher la vérité pour elle même, en mettant en doute systématiquement toutes les certitudes acquises. Le KM est avant tout une aide au développement et à l’action au service d’un objectif d’entreprise.

Dans le cas d’espèce, il ne me semble pas déstabilisateur d’assurer la formalisation de connaissances fondatrices pour la start-up qu'est par exemple sa connaissance client. Formaliser ne veut pas dire remettre en cause, mais au contraire stabiliser en explicitant cette connaissance. De plus cela permet de faciliter le partage de cette connaissance.

De la nécessité d'une culture de partage - "1+1=3"

360j. - Les échanges de savoir opérés sur le mode de la socialisation (le partage des connaissances autour de la machine à café) semblent les plus évidents à recommander aux start-ups à cause peut-être de leur plus fort niveau de socialisation. Mais de telles méthodes (les espaces-métiers, les communautés de pratique, les réseaux informels) ne peuvent réussir que s’il existe une culture de partage au sein de l’entreprise. Comment générer une telle culture et quels sont les obstacles spécifiques aux PME ?"

B.V. - Il existe plusieurs moyens d’obtenir une culture de partage. D’abord, elle peut être un critère de composition de l’équipe initiale et de recrutement des collaborateurs. Ensuite, elle peut être un point important du contrat implicite ou explicite qui les relie entre eux. Par la suite, elle peut être obtenue par le management de l’entreprise et inscrite progressivement dans les règles et les procédures et devenir partie prenante de sa "mémoire organisationnelle".

Dans le cadre de la PME, et surtout de la start-up, les obstacles à la culture du partage vont tourner autour de la crédibilité de l’entreprise, de la confiance qu’on aura dans sa solidité ou son avenir. Pourquoi partager son savoir avec des personnes qu’on connaît encore mal, au risque de voir ce savoir perdu ou dilapidé si l’entreprise disparaît bientôt ? Il y a deux éléments de réponse à cette question légitime. Premier point : partager sa connaissance, c’est récupérer du savoir en retour. Deuxième point, à l’inverse du capital financier, le partage de sa connaissance ne réduit pas son capital initial. Il permet même de l’apprécier car bien souvent quand on formalise sa connaissance pour la partager on en augmente la valeur.

360j. - On entend beaucoup dire que la culture naturellement ouverte et informelle des start-ups est propice au développement d’une politique KM. Quelle est la part de vérité de ces jugements ?

B.V. - Effectivement, une culture ouverte sur l’extérieur, sur l’échange, le partenariat et ce, de manière immédiate et réactive, facilitera naturellement le partage des connaissances en interne et avec l’extérieur. C’est d’ailleurs une des caractéristiques très positives de ce qu’on a appelé la "nouvelle économie". Cela veut-il dire pour autant que ces start-ups revendiqueront le développement d’une politique "KM" ? Vraisemblablement pas de manière explicite. Et c’est la raison principale pour laquelle, me semble-t-il, la corrélation entre politiques KM et PME est faible dans les enquêtes.

Dans la plupart des cas, les entreprises interrogées ne connaissent pas le concept. Quand c’est le cas, elles sont nombreuses à estimer que leurs pratiques ne relèvent pas du KM. Enfin, et comme souvent, les entreprises qui ont mis en œuvre avec succès une politique originale, en l’occurrence de KM, resteront discrètes sur ce point et n’iront pas le crier sur les toits.

 
 
 
Liens


Référence

Entreprendre, c'est apprendre ensemble !
- Article de B. Vincenti, extrait de Dirigeant, revue du CJD, numéro de février 2003 (.doc)


Pour en savoir plus

Knowledge board
- Site dédié au KM

Complex acts of knowing
- IBM

The Headache of Knowledge Management
- Nature


Can You Measure Return on Knowledge?
- KM World

Allons-nous vers un "contrat" KM dans l'entreprise ?
- Cyber Institut

La gestion des connaissances dans l'industrie : un atout pour l'innovation
- Ministère de l'Industrie


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